Functioneel beheer is sterkste schakel

Een gebruikersorganisatie die klaagt over de ict-afdeling omdat zij zich niet begrepen voelt en weinig oplossingen aangeboden krijgt. Een ict-afdeling die zich niet gewaardeerd voelt door de gebruikersorganisatie en klaagt over gebruikers die maar ‘van alles vragen’. Gebruikers en de ict-afdeling functioneren over het algemeen goed maar onderling is er veel onbegrip. Hebben we te maken met ‘matige’ gebruikers en/of ict'ers of is er iets anders aan de hand?

De oorzaak moet niet gezocht worden in de kwaliteit van de medewerkers. Meestal acteren ze optimaal vanuit hun rol en verantwoordelijkheid. De oorzaak van de klaagzang en het onbegrip ontstaat grotendeels door het kennisgat dat tussen de gebruiker en de ict'er zit. De eindgebruikers, vaak vertegenwoordigd door een key-user, zijn vaak de betere op de afdeling en hebben diepgaande proceskennis en een duidelijke visie met betrekking tot gewenste ondersteuning van het informatiesysteem. De ict'er (applicatiebeheerder) is meestal een modulespecialist die alle technische aspecten van een applicatie kent en weet op welke wijze een systeem ingericht dient te worden en/of ontwikkeld. Samen moeten ze ervoor zorgen dat het informatiesysteem het bedrijfsproces ondersteunt. De applicatiebeheerder heeft echter meestal onvoldoende kennis van de bedrijfsprocessen en de key-user te weinig kennis van de mogelijkheden van een informatiesysteem. Wat te doen?

Natuurlijk kan een organisatie een poging ondernemen om van de applicatiebeheerder een procesdeskundige te maken of om de key-users meer applicatiekennis te bieden. Maar waarschijnlijk ligt daar voor beiden niet de ambitie en waarschijnlijk ook niet hun talent. Een structurelere en vaak kwalitatief betere oplossing is het inzetten van een functioneel beheerder. De functioneel beheerder kan als verbindende schakel dienen tussen de key-user en applicatiebeheerder. Los van de operationele beheeractiviteiten waar ik niet verder op in wil gaan, is met name de tactische rol van deze fb'er van groot belang. De rol fb kan er namelijk voor zorgen dat de applicatie daadwerkelijk toegevoegde waarde gaat leveren voor de gebruikers en dat de gebruikers ook de ondersteuning krijgen die ze verwachten. Daarnaast kan de fb'er voor zorgen dat de onbekende mogelijkheden van de applicatie, die door applicatiebeheerders wordt geadviseerd, vertaald kan worden naar het bedrijfsproces en dus de benodigde investering kan onderbouwen.

Als dit het ei van Columbus is, waarom blijkt dan in de praktijk dat deze schakel ontbreekt? Ik onderken in ieder geval drie belangrijke oorzaken: kosten, workload en doorstroming. Een fb'er betekent een extra schakel en per definitie extra kosten. Zeker voor middelgrote tot kleinere organisaties speelt dit vaak een beslissende rol. Daarnaast moet er voldoende dynamiek zijn binnen de organisatie om het voor een fb'er interessant te houden. Anders krijgt hij/zij al snel de neiging werkzaamheden van de key-user of van de applicatiebeheerder ‘af te snoepen’. Tot slot is het moeilijk een goede en enthousiaste fb'er te vinden, laat staan te houden. De rol van fb'er betekent toch ongeveer een 50/50-verhouding tussen proces en automatising. Vaak betekent een vervolgstap (carrièrestap) een keuze richting proces (lijnorganisatie), of richting ict. Op één of andere manier ontstaat er toch een bepaalde voorkeur en bij een echt talent kan dat erg snel gaan.Salaris moet daarbij niet onderschat worden zeker als de markt voor ict'ers krap is. Organisaties moeten dan telkens opnieuw een lastige rol in zien te vullen.

Toch zou ik ervoor willen pleiten om binnen iedere organisatie een oplossing te vinden om functioneel beheer te faciliteren en in te bedden in de organisatie. Voor grote organisaties zal het zich eenvoudig moeten terugverdienen en zij moeten in staat worden geacht voldoende workload en uitdaging te bieden. Voor de middelgrote en kleinere ondernemingen ligt er wel een uitdaging. Een alternatief voor deze organisaties is om een externe beheerleverancier te betrekken. Deze organisaties hebben meestal naast applicatiebeheerders ook consultants in dienst die over proceskennis beschikken en zich met name richten op het ‘inzetten’ van informatiesystemen. Doordat het voor kleinere organisaties vaak niet noodzakelijk is om een fulltime fb'er beschikbaar te hebben, wordt inhuur een betaalbaar alternatief.

Samenvatting

Gebruikers en de ict-afdeling functioneren over het algemeen goed maar onderling is er veel onbegrip. Meestal is er een kennisgat tussen de gebruikers (key-users) en de ict'er (applicatiebeheerder). De oplossing kan gevonden worden met het introduceren van een functioneel beheerder die de sterke schakel kan worden tussen het bedrijfsproces en de applicatie oftewel de gebruikers en de applicatiebeheerders. Als de organisatie de uitdagingen van kosten, workload en doorstroming kan overkomen, biedt het een enorme toegevoegde waarde voor de organisatie en kan het optimale uit de applicatie worden gehaald. Uiteindelijk wordt het rendement van de investering in de applicatie vele malen hoger.

Vraag realisme als input bij business case

De business case wordt door alle zich serieus nemende adviseurs, projectleiders, managers, ceo’s en ondernemers onderschreven als zijnde een belangrijke, zo niet onmisbare, basis voor gedegen besluitvorming. Het neerzetten van de business case als tijd- en geldverspilling is onprofessioneel, getuigt van weinig inzicht en zal de investeringsaanvrager geen ‘groen licht’ geven om de investering uit te voeren.

Is de business case nu wel of niet van waarde? 'Nee' omdat in de praktijk blijkt dat business cases opgesteld worden waarbij diegenen die betrokken zijn bij de uitvoering weinig geloof hebben in de gerapporteerde beoogde resultaten en buiten de rapportages om veelal nuanceringen uitspreken betreffende de ‘winst'. ‘Ja', aangezien de business case wel degelijk een hele belangrijke rol heeft in de besluitvorming en leidt tot het nemen van beslissingen op basis van argumentatie en leidt tot inzicht in mogelijke gevolgen van de investering.

Vanwaar de negatieve tendens van de betrokken uitvoerders en de beperkte behoefte om achteraf de business case te meten? De business case vraagt nogal wat van de betrokkenen: inschatten van de gevolgen van een ict-implementatie, inschatten van de effecten op werk, personeel, omzet, etc. Daarnaast kent een business case vaak samenhang en afhankelijkheden om de beoogde effecten daadwerkelijk te realiseren. Het is dan ook cruciaal datgene te vragen van de betrokkenen dat zij daadwerkelijk kunnen overzien en waarvoor zij ook verantwoordelijkheid willen dragen. In algemene zin creëer je als leidinggevende betrokkenheid door medewerkers S.M.A.R.T. aan te sturen. Zo ook de behoefte bij business cases.

Over het algemeen slagen de betrokken erin om een business case specifiek te maken. Door het meetbare effect begint de negatieve tendens. Doordat alles in de business case meetbaar dient te worden gemaakt, worden in het merendeel van de cases alle effecten uiteindelijk tot financieel resultaat berekend. Aangezien dat niet altijd mogelijk is, om diverse redenen, gaat men afstand nemen van de uitkomst van de business case. Aangezien de business case acceptabel moet zijn, worden er nuances aangebracht in de beoogde resultaten, afhankelijkheden geïntroduceerd en de mooiste oplossing wordt gevonden in de tijd. Door de resultaten verder in de tijd te plaatsen, kan er feitelijk in de korte periode na implementatie geen meting plaatsvinden. De effecten zijn er nog niet en na verloop van tijd kijkt niemand er meer naar.

Kunnen business cases succesvol zijn? Natuurlijk! En blijf ook zeker business cases opstellen. Maar zorg ervoor dat opstellers van business cases specifiek en releastisch kunnen zijn. De investeringsaanvraag waar de business case voor opgesteld wordt, heeft een doel. Dat doel moet van toegevoegde waarde zijn voor de organisatie en dat hoeft niet alleen financieel resultaat te zijn. De ‘duivelsvierhoek' van het projectmanagement, (tijd, geld, functionaliteit en kwaliteit) kan anders vormgegeven, daarbij richtinggevend zijn. Allen zijn van belang, maar op enig moment kan geld ondergeschikt raken aan kwaliteit om doelstellingen te realiseren. Een systeem kan nieuwe functionaliteit opleveren dat iets nieuws brengt voor de organisatie, dat kan zelfs geld kosten, maar wel een concurrentiepositie verbeteren. Dat kun je proberen financieel te maken en zoals bewezen, lukt dat in de business cases ook. Maar concurrentieverbetering en effecten op omzet is koffiedik kijken. Een nieuw systeem kan tijd opleveren en ook dat kan financieel gemaakt worden. Maar 0,45 FTE is geen mens en in Nederland is afscheid nemen van personeel, ongeacht het aantal, een enorme uitdaging.

Het is succesvoller om als organisatie een business case op te stellen die betrokkenheid en commitment krijgt door de resultaten te vragen die daadwerkelijk specifiek en meetbaar gemaakt kunnen worden. Het is vervolgens aan alle betrokkenen om met die business case te gaan ondernemen. Daarbij hoort een gezonde dosis inschattingsvermogen en zakelijk inzicht. Dat maakt ook het onderscheid tussen organisaties. Gebruik dus de business case als input en niet als bewijslast. Evalueer vervolgens de resultaten van de organisatie om te beoordelen of de organisatie de organisatiedoelen heeft gerealiseerd.