De vermoeide organisatie

Waarom lopen bedrijven op enig moment vast, lijkt er geen enkele frisse wind meer te waaien en is er een neerwaartse spiraal. Hoeveel boeken en artikelen worden er wel niet geschreven over dergelijke bedrijven. Boeken die beschrijven hoe het moraal weer op te krikken en de negatieve spiraal te doorbreken.

Ik heb zeker niet alle boeken of artikelen gelezen maar heb het aan den lijve ondervonden hoe een bedrijf van een jong, fris en gemotiveerd bedrijf ‘gestorven’ is als een cynische vermoeide bejaarde. En dat in een tijdbestek van minder dan 10 jaar.

Ik zou het zelf niet voor mogelijk hebben gehouden als iemand het eindplaatje van dat bedrijf had gepresenteerd. De negativiteit en de volslagen passiviteit in de gehele organisatie leek op geen enkele wijze voort te kunnen komen uit de opgestarte organisatie.

Het zou te eenvoudig zijn om aan te geven dat de verschillende crisissen de oorzaak zijn van de motivatie drain. Natuurlijk is succes belangrijk. Kijk daarvoor naar de sport waar motivatie en positieve sfeer vaak heel direct te linken zijn aan sportieve successen. Maar ook daar zie je dat dergelijke motivatie van tijdelijke aard is, als de basis niet goed staat. Dus mag je misschien wel stellen dat succes geen oorzaak, maar een gevolg is. Uitschieters daargelaten natuurlijk, en zonder geluk vaart niemand wel is ook wel degelijk waar. Toch ben ik er van overtuigd dat de belangrijkste oorzaken te herleiden zijn naar gemaakte en niet gemaakte keuzes door het management van de organisatie.

Ik heb voor mezelf de analyse gemaakt wat de belangrijkste punten zijn die ervoor hebben gezorgd hebben dat het bedrijf zo geworden is:

1. Ontstaan van een wij/zij cultuur:
1. ontstaan van units/teams
2. ontstaan van gedelegeerde bevoegdheden
3. slecht onderbouwd beleid en verwachtingen
2. Ontstaan van passiviteit:
1. ontstaan van standaardisatie
2. geen doorstroming van middelmatig personeel
3. perfectionisme nastreven met corrigerend gedrag
3. Ontstaan van ontbrekende motivatie:
1. stoppen met investeren in de medewerker
2. onrealistische unit/team of individuele doelstellingen

Terwijl ik bovenstaande lijst aan het opstellen was, stelde ik vast dat ik nog wel even door zou kunnen gaan, maar tegelijkertijd niet tot de kern kon doordringen.

Na daar een periode over nagedacht e hebben had ik voor mijn gevoel de echte oorzaak te pakken: het ontbreken van oprechte focus op de motivatie van de medewerkers.

Oprechte focus kent voor mij twee kanten:

• acceptatie en vertrouwen
• accepteer het maken van fouten
• steun de medewerkers in hun proces
• verantwoordelijkheid nemen en ingrijpen
• duidelijke doelstellingen definiëren
• ingrijpen bij onkunde en ontevredenheid

Hoewel de twee kanten tegengesteld lijken te zijn, liggen ze wat mij betreft in elkaars verlengde. Je geeft medewerkers vertrouwen door ze te steunen en hen de ruimte te geven te leren (fouten te maken). Echter is het voor een organisatie niet realistisch om fouten te blijven maken. Vaak heeft onkunde te maken met de verkeerde persoon op de  verkeerde plek. Collega’s ervaren dat en verwachten van het management dat zij actie ondernemen. De onkunde van een collega straalt namelijk ook op hen af. Door dan geen actie te ondernemen steun je in feite de organisatie niet.

Om de organisatie fris en gemotiveerd te houden heeft het management dus de opdracht om zelf betrokken te zijn, korte lijnen te hebben en indien nodig te acteren.

Toekomstige Bandbreedte verandert het onderwijs

In zijn blog ( http://bit.ly/13X9orr ) voorspeld Cisco futurist Dave Evans  o.a. dat door de toename van de bandbreedte in de komende jaren, het onderwijs ingrijpend zal veranderen. Door de enorme toename van de bandbreedte die iedere 21 maanden verdubbeld voor de high-end thuisgebruiker zal de wijze waarop het internet ingezet wordt ingrijpend wijzigen. Huiskamers die nu een internet verbinding van 50MB hebben, hebben dan over 10 jaar een verbinding van 3GB! 
Door deze brandbreedte zal de virtuele interactie tussen mensen via het internet de fysieke interactie benaderen. Het opzetten van virtuele klaslokalen lijkt dan, een meer dan voor de hand liggende mogelijkheid om lessen te geven. Studenten worden op dat moment flexibeler in het bepalen van hun opleiding, de plaats is dan namelijk ondergeschikt geworden. Dit heeft vergaande gevolgen voor het onderwijs. Voor de mensen, de processen, het studiemateriaal en de wijze waarop de studie wordt aangeboden.

Ik geloof ook wel in het feit dat de virtuele interactie de fysieke interactie zal benaderen. Echter denk ik ook dat er altijd behoefte zal zijn aan de fysieke interactie en de sociale aspecten van een opleiding genieten. Maar dat neemt niet weg dat er ontwikkelingen aankomen waarop scholen voorbereid moeten zijn.

Transitie klassikale lessen naar virtuele lessen: 9 Tips om succesvol te zijn

Hoe zorg je ervoor dat studenten de online cursussen gaan volgen, betrokken blijven en niet ten onder gaan in de virtuele chaos. Dat zijn volgens Patricia MacGregor-Mendoza de belangrijkste zorgen waar succesvolle face-to-face docenten mee worstelen. Patricia heeft 9 tips beschreven om die zorgen weg te nemen.

Het transformeren van de klassikale face-to-face cursussen naar virtuele cursussen vraagt een hele andere rol van de docent, de wijze waarop hij de inhoud moet overdragen, de wijze waarop hij moet/kan communiceren en hij wijze waarop hij moet/kan begeleiden. Hij zal gebruik moeten maken van beeld en video om zijn boodschap over te brengen en een overzichtelijke, makkelijk te navigeren cursus moeten opstellen. Dat laatste vooral om ervoor te zorgen niet ten onder te gaan aan een exploderende email box met alle mogelijke vragen van de cursisten.

Het transformeren van de klassikale cursussen naar virtuele cursussen is dus impliciet een transformatie van de docent. Hij zal zijn rol anders moeten invullen en gebruik moeten maken van technieken die aansluiten bij het virtuele medium.

De 9 tips van Patricia MacGregor om succesvol te zijn:

1. Maak een cursus plan en voer dat uit
2. Communiceer en herinner cursisten met korte berichten over belangrijke data
3. Maak gebruik van plaatjes en video’s in plaats van tekst
4. Creëer uitdagende maar wel relevante opdrachten voor de studenten
5. Geef vroegtijdig en vaak feedback
6. Start de cursus met een virtuele tour
7. Verplicht het afronden van de oriëntatie fase alvorens toegang tot het cursus level
8. Zorg voor een enkelvoudig ‘pad’ naar de cursus en het cursusmateriaal
9. Laat studenten elkaar helpen

Wat kunnen we leren van Wotherspoon

Wat kunnen we leren van Wotherspoon

Jeremy Wotherspoon wil nog een keer deelnemen aan de olympische spelen en stopt op 36 jarige leeftijd als trainer en gaat als ‘sporter’ aan de slag. Iedereen fronst natuurlijk de wenkbrauwen en vraagt zich af of hij op die leeftijd nog in staat is tot een topprestatie als sprinter. Of dat gaat lukken zullen we het komende jaar ervaren.

Ik vond met name het proces dat zich afspeelde heel interessant. Jeremy was trainer bij de Kia schaatsploeg in Inzell en gaat daar nu als sporter getraind worden. Jan Bos zijn oude concurrent gaat hem coachen. Hij stopt uit de hiërarchie en gaat op in de groep. Hij weet dat als hij zich wil kwalificeren hij getraind zal moeten worden. Hij gaat vol aan de slag om zijn conditie op orde te krijgen en om de training in de praktijk tot een resultaat om te zetten. Eveneens begrijpt hij dat zijn proces gemanaged moet worden. De manager van de ploeg en de trainer ziet hij als succesfactoren voor het bereiken van zijn doelstellingen. Van ondergeschiktheid bij de sporter lijkt geen sprake.

Wat gaat er in het bedrijfsleven mis? De manager is een hiërarchische positie die ‘boven’ de anderen staat. Trainen om medewerkers tot een top prestatie te zetten ontbreken vaak. De verantwoordelijkheid van de medewerker om het geleerde tot resultaten in de praktijk om te zetten wordt nagenoeg niet onderkend.

Ongetwijfeld zijn de verschillen niet zo zwart-wit, en is de schaatsport een individuele sport waar het bedrijfsleven vaak meer een teamsport is. Toch denk ik dat we enkele zinvolle lessen kunnen leren.

Van Jeremy: hij heeft een duidelijke persoonlijke doelstelling en een coach nodig om ze te bereiken. Als hij die bereikt zal hij overladen worden met lof en zal het hem geen windeieren leggen. De omgeving ziet hij als noodzakelijk voor zijn doelstelling. Hij zal procesbesluiten bij de manager en de coach laten maar met alle besluiten die van invloed zijn op zijn doelstellingen zal hij een stem hebben.

Van de manager en de coach: de doelstelling van de sporter is hun doelstelling. Als de sporter zijn doelstellingen bereikt zullen de manager en de coach hun doelstellingen bereiken en als meerdere sporters hun doelstellingen bereiken zal het teamdoel voor de sponsor bereikt worden. Deze manager begrijpt dus volledig zijn afhankelijkheid van de sporter en zal zijn gehele management attentie inzetten om de doelstelling van de sporter te realiseren. Alleen dan zal hij de lof en de financiële vergoedingen oogsten.

Van het proces: pad uitzetten en trainen, veel trainen en meten. Trainen en trainen en dan wedstrijden rijden om de resultaten te meten en vervolgens de wedstrijden schaatsen om te kunnen kwalificeren. Te vaak zie ik in het bedrijfsleven dat iedereen geacht wordt kennis en ervaring te hebben en dat die ‘automatisch’ omgezet wordt tot resultaat.

Herken je dit proces? Er moet een offerte de deur. Hoe vaak wordt er dan niet een consultant uit het project getrokken om ‘even’ een projectcalculatie of een offertecalculatie op te stellen. Daarna wordt er nog even gevraagd of de betreffende consultant (die goed is in zijn vak) een presentatie en demo kan verzorgen. Een dag (soms twee) van te voren vraagt de sales of hij er klaar voor is. Consultant antwoord positief en de dag erna gaan ze naar de klant. Een ding is zeker op die manier  kwalificeert Jeremy zich niet voor de olympische spelen. Waarom zou het bedrijfsleven dan succesvol zijn in bovenstaande sales proces.

We kunnen dus leren dat persoonlijke doelstellingen van medewerkers moeten leiden tot de doelstellingen van de manager. Vanzelfsprekend moeten die doelstellingen wel aansluiten bij de doelstelling van een organisatie. De manager moet ervoor zorgen dat de doelstellingen van de medewerkers worden gerealiseerd. Daarbij hebben medewerkers coaches nodig om hen te begeleiden in het proces om beter te worden. Vervolgens gaan manager, coach en medewerker plannen trainen, meten, trainen en dan de wedstrijd aan.

Beloon de samenwerkers

Als je wilt dat afdelingen en werkmaatschappijen samenwerken, zorg dan dat de directeuren en manager daarvoor beloond worden. Geef een bonus, beloning voor de omzet die uit gezamenlijke activiteiten plaatsvinden. Deel een prijs uit voor het beste samenwerkingsproject etc. Uiteindelijk zal een goede ondernemer doen wat het beste voor het team en hem is. Stuur daar dan ook op. In organisaties wordt meer dan eens geklaagd over samenwerking en onderlinge tegenwerking. Opvallend daarbij is dat dit vaak een mening is die breed in een organisatie aanwezig is. Iedereen klaagt dus. Wat is er dan gemakkelijk dan het gewoon te veranderen zou je zo zeggen. Maar dat is niet zo.  

Als manager wordt je opgeleid met het principe dat elke actie moet leiden tot economisch voordeel. Iedere investering moet uiteindelijk te verantwoorden zijn 'onder aan de streep'. "Onder aan de streep" is dan volgens mij ook de plek waar een deel van de oplossing te vinden is. Beloon de managers financieel voor de samenwerking.

Een andere oplossing kan liggen in de persoonlijke drijfveren van de managers: waardering of carrière of macht. Waardeer dus de managers die onderling het meeste samenwerking en maak ze tot voorbeeld. Beloon ze in carrière stappen.

Strategen volgens Mintzberg

Stel je stopt eenzelfde aantal bijen en vliegen in een fles. Die leg je horizontaal neer met de bodem naar het licht. De bijen denken slim te zijn. Zij weten vanuit hun korfervaring dat de uitweg daar is waar het licht vandaan komt. Dus zwermen ze naar de lichte bodem van de fles en blijven het daar proberen. De niet-voorgeprogrammeerde, domme vliegen weten daar niets van en doen maar wat. Binnen vijf minuten zijn alle vliegen uit de fles gevlogen terwijl de bijen er zullen sterven van uitputting en honger. Het probleem is dat we te veel bijen hebben die strategie vormen en niet genoeg vliegen.' (uit het interview met Henry Mintzberg in NRC 4 maart 2000, pagina 16)

Zet alles in het teken van de medewerker

Iedere manager krijgt een moment dat hij terugkijkt. Wat is er de afgelopen jaren gebeurt, wat heb ik gedaan, wat is het effect geweest, heeft het nut gehad, had ik achteraf gezien andere keuzes moeten maken en waar ben ik nu. Welke lessen heb ik geleerd door mijn goede acties en welke lessen door de fouten die ik gemaakt heb.

Als je de som gaat opmaken gaat er een wereld open van gemaakte keuzes met positieve en negatieve gevolgen. Sommige keuzes waren juist genomen gezien de informatie en de omstandigheden van het moment en andere hadden, terugkijkend op dat moment, anders genomen kunnen worden. De vraag blijft wel: hadden andere beslissingen tot een andere huidige situatie  geleid.

Ik ben ervan overtuigd dat beslissingen en keuzes een effect hebben van actie en reactie. Iedere keuze is een actie, die leidt tot een reactie en daaruit vloeien weer acties en reacties etc. Beslissing A zal een andere weg afleggen dan beslissing B. Dat wil echter niet zeggen dat het eindresultaat zakelijk gezien verschillend hoeft te zijn. Resultaten van organisaties worden naast de eigen beslissingen beïnvloed door externe factoren die niet of slechts beperkt te beïnvloeden zijn. Verschillende keuzes geven wel een andere uitgangssituatie of worden wel anders beïnvloed door de externe factoren.

Op die manier heb ik eens teruggekeken naar mijn keuzes en de consequenties daarvan. Van organisatieveranderingen, tot branchebenaderingen, productontwikkelingen, samenwerkingsverbanden en personele bezettingen. Met de informatie van vandaag blijkt dat ik zakelijke beslissingen vaak anders genomen zou hebben, dan op basis van de informatie van het moment van de gemaakte beslissing.

Voor één werkgebied geldt dat eigenlijk niet: personeel, de medewerker, de mensen. Beslissingen die effect hebben op de medewerkers bepalen hoe de organisatie functioneert. Dat is een volledig zelf te sturen. Externe factoren hebben daar nagenoeg geen effect op.

Dat is wel een hele prettige conclusie. Want het moraal van een organisatie is het moraal van de medewerkers. Dat wordt in positieve en negatieve zin beïnvloed door de besluiten die genomen worden binnen de eigen organisatie. Het vertrouwen dat gegeven wordt door de direct leidinggevende, de groeimogelijkheden die worden gecreëerd, de fouten die worden getolereerd en ga zo maar door.

Tegelijkertijd ben ik tot de conclusies gekomen dat die besluiten van cruciaal belang zijn geweest op het functioneren van afdelingen, teams, projecten en op de organisatie als geheel. Dus eigenlijk ook op de resultaatontwikkeling van de organisatie.

Iedere beslissing die ik heb genomen betreffende personeel heeft een enorme impact gehad op de organisatie. Ten slotte is de organisatie het zakelijke samenwerkingsverband van die mensen.

Mijn conclusie is dan ook dat een organisatie:

-       alleen kan groeien als de medewerkers groeien

-       alleen creatief kan zijn als de medewerkers creatief zijn

-       alleen innovatief is als de medewerkers innovatief zijn

-       alleen tevreden klanten heeft als de medewerkers tevreden zijn

-       alleen trots is als de medewerkers trots zijn

Het management dat leiding geeft aan de organisatie moet dus alles in het teken zetten van de medewerker. Iedere beslissing die genomen wordt dient afgezet te worden tegen de effecten die het heeft op de medewerkers. Zijn die effecten voor het merendeel negatief en zeker voor de talenten van de organisatie. Neem het besluit dan niet. Hoe onrealistisch ik dat zelf ook vind terwijl ik dit schrijf: ik kan niet anders dan tot deze conclusie komen.